Cómo Elaborar el Plan de Formación Anual de la Empresa 2026

El plan de formación anual es el documento en el que la empresa recoge, para un periodo de doce meses, qué necesidades de aprendizaje tiene su plantilla, qué acciones formativas va a realizar para cubrirlas, a quién van dirigidas, cuándo y cómo se impartirán, cuánto costarán y cómo se medirá su impacto. Es, en esencia, la traducción de la estrategia del negocio a competencias que las personas necesitan adquirir o reforzar.

En muchas pymes la formación se gestiona "a demanda": alguien pide un curso, se aprueba si hay presupuesto y se olvida. El resultado suele ser una suma de acciones inconexas, sin relación con los objetivos de la empresa, con horas que nadie registra y con un crédito de formación que se pierde a final de año. El plan anual corrige esa dispersión porque obliga a decidir antes de gastar.

Para qué sirve en la práctica

Plan de formación, plan de carrera y evaluación del desempeño

El plan de formación no vive aislado. Se alimenta de la evaluación del desempeño, que revela brechas individuales, y a su vez alimenta los itinerarios de desarrollo profesional. También se conecta con el plan de acogida, porque buena parte de la formación inicial de una persona recién incorporada debería estar prevista en él.

En esta guía nos centramos en cómo diseñar el plan anual de la empresa: detección de necesidades, objetivos, presupuesto, metodologías, calendario y evaluación, incluyendo el derecho individual a 20 horas anuales de formación del art. 23.3 del Estatuto de los Trabajadores. La gestión del crédito de formación bonificada es un tema con entidad propia y aquí solo lo mencionamos en lo imprescindible.

En España no existe una obligación general de tener un "plan de formación" con ese nombre, pero sí un conjunto de derechos de las personas trabajadoras y de obligaciones empresariales que, en la práctica, hacen imprescindible planificar. Conocerlos evita dos errores frecuentes: olvidar formación obligatoria y tratar como voluntaria formación que la ley considera tiempo de trabajo.

Formación obligatoria por normativa sectorial o transversal

Además de la prevención de riesgos laborales, hay formación que viene exigida por otras normas o que resulta imprescindible para cumplirlas:

• Prevención de riesgos: en el momento de la contratación, ante cambios de funciones o de equipos, y periódicamente cuando sea necesario. Más detalle en la guía de prevención de riesgos laborales.
• Igualdad y acoso: los planes de igualdad y los protocolos frente al acoso suelen incluir medidas de formación y sensibilización.
• Protección de datos: el RGPD exige que el personal que trata datos sea consciente de sus obligaciones; la formación es la forma de acreditarlo.
• Sectoriales: manipulación de alimentos, carretillas elevadoras, trabajos en altura, transporte de mercancías peligrosas, entre otras, según la actividad.
• Convenio colectivo: muchos convenios fijan horas de formación, comisiones paritarias o materias concretas. Revisa el tuyo.

Participación de la representación legal

Si la empresa tiene delegados de personal o comité, el plan de formación debe someterse a su informe. No es un trámite menor: la representación conoce de primera mano las carencias de la plantilla y su implicación mejora la aceptación del plan. Además, cuando la formación se financia con el crédito de formación bonificada, la normativa exige informar a la representación antes de iniciar las acciones. Para profundizar en sus competencias, consulta la guía sobre el comité de empresa y los delegados de personal.

Todo el plan se apoya en esta fase. Una necesidad formativa es la distancia entre lo que una persona o un equipo sabe hacer hoy y lo que necesita saber hacer para cumplir sus funciones actuales o futuras. Si la detección es superficial, el plan acabará siendo una lista de deseos; si es rigurosa, cada euro invertido tendrá una justificación.

Tres niveles de análisis

Fuentes de información

La matriz de necesidades

El resultado de esta fase debería ser una matriz sencilla con una fila por necesidad y columnas para: área o puesto afectado, número de personas, origen (estratégica, normativa, de desempeño, de desarrollo), prioridad (alta, media, baja), plazo y responsable. Esta matriz es la materia prima con la que se construye el resto del plan.

Para priorizar, una regla útil es cruzar impacto en el negocio y urgencia. Las necesidades normativas (PRL, por ejemplo) son siempre prioritarias porque su incumplimiento tiene consecuencias legales. Después vienen las estratégicas con fecha (un lanzamiento, una implantación de software) y, por último, las de desarrollo individual, que no por ser menos urgentes son menos importantes para la retención.

Cómo redactar objetivos que se puedan evaluar

Cada necesidad priorizada se convierte en uno o varios objetivos. Un buen objetivo formativo describe lo que la persona será capaz de hacer al terminar, no lo que el curso va a "tratar". La diferencia parece pequeña, pero determina si después podrás medir algo.

El esquema SMART (específico, medible, alcanzable, relevante y temporal) sigue siendo útil. Lo importante es que el objetivo permita, al final del año, responder con datos si se ha cumplido.

Partidas del presupuesto de formación

• Costes directos: honorarios de formadores o entidades, licencias de plataformas e-learning, materiales, certificaciones y exámenes.
• Costes logísticos: alquiler de salas, desplazamientos, dietas y alojamiento cuando la formación es fuera del centro.
• Coste salarial de las horas de formación: el tiempo que la plantilla dedica a formarse dentro de la jornada es un coste real, aunque no se facture.
• Costes de gestión: horas del equipo de RRHH, coordinación, evaluación y, en su caso, entidad organizadora.
• Reserva para imprevistos: cambios normativos o necesidades sobrevenidas durante el año.

Fuentes de financiación

Además de los recursos propios, las empresas que cotizan por formación profesional disponen de un crédito anual para formación programada que pueden aplicar como bonificación en las cotizaciones, gestionado a través de la Fundación Estatal para la Formación en el Empleo (FUNDAE). Su cálculo, plazos y requisitos tienen suficiente complejidad como para tratarlos por separado; lo esencial para el plan es saber cuánto crédito tienes disponible antes de cerrar el presupuesto, porque condiciona qué parte del plan puede financiarse por esa vía. También pueden existir programas autonómicos o sectoriales y la formación gratuita que ofrecen mutuas, servicios de prevención o asociaciones empresariales.

El formato no es un detalle logístico: condiciona cuánto se aprende, cuánto cuesta y cuánto interfiere con la operativa. La pregunta correcta no es "¿presencial u online?", sino "¿qué tipo de aprendizaje necesito y qué formato lo facilita mejor?". Un conocimiento normativo se transmite bien en e-learning; una habilidad de liderazgo necesita práctica, feedback y tiempo.

La regla 70-20-10, con matices

Muchos departamentos de RRHH trabajan con el modelo 70-20-10, que propone que la mayor parte del aprendizaje profesional ocurre en la experiencia, una parte en la relación con otros y una parte menor en la formación formal. Es una heurística útil para recordar que el plan no debe limitarse a cursos, pero no es una ley científica con proporciones exactas. Úsalo como recordatorio de que asignar proyectos retadores, rotaciones o mentores también es formar.

Formación interna: aprovecha a tus expertos

En muchas pymes el conocimiento más valioso está dentro de la empresa. Convertir a técnicos veteranos en formadores internos tiene ventajas claras (coste, adecuación al contexto, reconocimiento del experto), pero exige darles tiempo para preparar, una mínima formación en técnicas didácticas y reconocimiento de esa labor. Si la persona forma fuera de su horario, ese tiempo es de trabajo y debe registrarse y compensarse.

Criterios para elegir proveedor

• Adaptación del contenido al sector y al nivel real de los participantes.
• Experiencia práctica de los formadores, no solo titulación.
• Capacidad de aportar evidencias de evaluación (pruebas, asistencias, encuestas).
• Si la acción se va a financiar con crédito de formación, que el proveedor conozca los requisitos documentales.
• Condiciones claras de cancelación y cambio de fechas.

Un plan perfecto sobre el papel fracasa si choca con los picos de actividad, las vacaciones o los turnos. El calendario formativo debe construirse encima del calendario operativo de la empresa, no al revés.

Variables que condicionan las fechas

• Estacionalidad: en comercio, la campaña de Navidad y las rebajas; en hostelería, el verano; en asesorías, los cierres fiscales. Evita esas semanas.
• Vacaciones y festivos: cruza el plan con el calendario de vacaciones aprobado y con el calendario laboral de cada centro.
• Turnos: si hay turnos rotativos o nocturnos, ofrece ediciones en distintas franjas o programa la formación cuando la persona está en el turno adecuado.
• Dependencias: algunas acciones deben ir antes que otras (formación en un software antes de su puesta en marcha; PRL antes de usar un equipo).
• Plazos de financiación: si una parte se financia con crédito de formación, las acciones deben comunicarse y realizarse dentro del ejercicio y con la antelación exigida.

Ejemplo de calendario trimestral

Formación y registro de jornada

Las horas de formación obligatoria o exigida por la empresa son tiempo de trabajo efectivo. Si un curso se imparte de 16:00 a 20:00 y la jornada de la persona termina a las 18:00, esas dos horas adicionales deben registrarse y compensarse (con descanso o como horas extraordinarias, según proceda). Ignorarlo es una de las vías por las que se generan horas extraordinarias no declaradas.

Con una herramienta como Ikelma puedes registrar la formación como un tipo de actividad o ausencia justificada dentro del control horario, de modo que el cuadrante muestre quién está formándose y cuándo, y el registro refleje correctamente el tiempo de trabajo. Además, al planificar turnos sabrás de antemano qué personas no estarán disponibles en su puesto.

Revisión trimestral

El calendario no es inamovible. Programa una revisión breve cada trimestre para comprobar qué se ha ejecutado, qué se ha retrasado y si han surgido necesidades nuevas. Ajustar a tiempo es mejor que descubrir en noviembre que la mitad del plan está pendiente.

El artículo 23.3 del Estatuto de los Trabajadores reconoce a las personas trabajadoras con al menos un año de antigüedad en la empresa un permiso retribuido de veinte horas anuales de formación profesional para el empleo, vinculada a la actividad de la empresa, que pueden acumularse por un periodo de hasta cinco años.

Qué formación no computa

El propio art. 23.3 aclara que no puede comprenderse en este derecho la formación que la empresa debe impartir obligatoriamente a su cargo conforme a otras leyes. La formación en prevención de riesgos laborales del art. 19 LPRL, por ejemplo, es una obligación empresarial independiente: no se puede "descontar" de las 20 horas.

Por qué el plan de formación es la mejor forma de cumplirlo

Como la ley considera cumplido el derecho cuando la persona puede formarse dentro de un plan de iniciativa empresarial, un plan anual bien diseñado y accesible para toda la plantilla es la forma más sencilla de cubrirlo. La clave está en la palabra "puede": el plan debe ofrecer oportunidades reales a todas las personas con un año de antigüedad, no solo a un grupo reducido.

Cómo se concreta el disfrute

En defecto de lo previsto en convenio colectivo, la concreción del modo de disfrute del permiso se fija de mutuo acuerdo entre la persona trabajadora y la empresa. En la práctica, conviene establecer un procedimiento interno sencillo:

Para el resto de permisos retribuidos del Estatuto, consulta nuestra guía de permisos laborales retribuidos.

La mayoría de empresas evalúa la formación con una encuesta de satisfacción al final del curso. Es útil, pero dice muy poco sobre si la formación ha servido. El modelo propuesto por Donald Kirkpatrick, uno de los más utilizados en el mundo de la formación corporativa, ordena la evaluación en cuatro niveles de profundidad creciente.

No todo necesita los cuatro niveles

Evaluar todas las acciones hasta el nivel 4 es caro y, a menudo, innecesario. Una regla razonable es: todas las acciones en nivel 1; las que tienen contenido técnico o normativo, también en nivel 2; las acciones estratégicas o de mayor coste, en niveles 3 y 4. Así concentras el esfuerzo de medición donde está la inversión.

Del nivel 4 al retorno de la inversión

Algunos enfoques, como el de Jack Phillips, añaden un quinto nivel: el retorno de la inversión (ROI), que compara el beneficio económico atribuible a la formación con su coste. La fórmula es sencilla, ROI (%) = (beneficio neto / coste) × 100, pero la dificultad está en aislar qué parte de la mejora se debe a la formación y no a otros factores. Úsalo solo en acciones donde el efecto sea razonablemente atribuible y medible.

Los datos de evaluación deben volver al ciclo: alimentan la detección de necesidades del año siguiente, la selección de proveedores y las decisiones de desarrollo individual. Si utilizas analítica de personas, la formación es una de las variables más interesantes para cruzar con desempeño y rotación, por ejemplo en un cuadro de mando de analítica de personas.

Con todos los elementos anteriores, este es el proceso que recomendamos seguir. Está pensado para una pyme sin departamento de formación específico; en empresas grandes las fases son las mismas, con más participantes.

Estructura mínima del documento

Veamos cómo se aplica todo lo anterior en una empresa ficticia: un fabricante de componentes metálicos con 80 personas (60 en producción a dos turnos, 12 en oficinas y 8 mandos), con comité de empresa y convenio provincial del metal.

Detección de necesidades

• Estratégica: se va a instalar una nueva línea de corte por láser en abril.
• Normativa: la evaluación de riesgos de la nueva línea exige formación específica; además, hay 10 incorporaciones previstas que necesitan PRL inicial.
• Desempeño: las evaluaciones señalan que los mandos de producción tienen dificultades para dar feedback y gestionar conflictos en el turno.
• Operativa: el índice de piezas rechazadas por calidad ha subido; el análisis muestra que una parte se debe a una lectura incorrecta de planos.
• Desarrollo: tres operarios veteranos se jubilarán en dos años y su conocimiento debe transferirse.

Acciones del plan

Números del plan

• Horas-participante: (12×16) + (10×8) + (20×12) + (8×24) + (6×40) + (12×4) = 192 + 80 + 240 + 192 + 240 + 48 = 992 horas.
• Costes directos: 14.560 € más reserva del 10% (1.456 €) = 16.016 €.
• Coste salarial de horas (a 20 €/hora de coste empresa medio): 992 × 20 = 19.840 €.
• Personas con al menos una acción: 65 de 80 (81%).

Organización con dos turnos

La formación de la línea láser se imparte en dos ediciones, una por turno, para no sacar a nadie fuera de su horario. La de lectura de planos tiene parte online que se realiza en la última hora del turno, en semanas de menor carga. Todas las horas quedan reflejadas en el registro de jornada como tiempo de trabajo, y los cuadrantes se ajustan con antelación para cubrir los puestos.

La formación es también una pieza de las políticas de retención del talento. Un plan que solo cubre mínimos legales cumple, pero no retiene; uno que ofrece oportunidades de crecimiento visibles y accesibles se convierte en un argumento de permanencia.

Un plan de formación anual no requiere un gran departamento ni un gran presupuesto. Requiere método: detectar necesidades reales, convertirlas en objetivos evaluables, elegir la metodología adecuada, encajar las acciones en el calendario operativo y medir qué ha cambiado gracias a ellas.

Además de ordenar la inversión, el plan es la mejor forma de cumplir las obligaciones de formación de la empresa y el derecho individual de 20 horas anuales del art. 23.3 ET, de implicar a la representación legal y de demostrar ante la plantilla que la empresa apuesta por su crecimiento.

No olvides la parte operativa: la formación exigida por la empresa es tiempo de trabajo y debe quedar reflejada en el registro de jornada y en los cuadrantes. Planificarla con antelación evita conflictos, horas no declaradas y cancelaciones de última hora.