Presupuesto de Recursos Humanos 2027: Cómo Elaborarlo Paso a Paso

El presupuesto de Recursos Humanos es la previsión económica de todo lo que la empresa va a gastar en su plantilla durante un ejercicio: salarios, cotizaciones, nuevas incorporaciones, formación, selección, beneficios, prevención de riesgos, herramientas y servicios externos. En la mayoría de pymes españolas el gasto de personal es la primera o la segunda partida de la cuenta de resultados, de modo que un error de unos pocos puntos en esta previsión se traslada directamente al margen del año.

A diferencia de una simple estimación de "lo mismo que el año pasado más un poco", un presupuesto de RRHH bien construido parte de la plantilla real, puesto a puesto, incorpora los cambios previstos (altas, bajas, promociones, revisiones salariales) y separa claramente lo que es obligatorio por ley o convenio de lo que es una decisión de la dirección. Esa separación es la que permite negociar con el comité de dirección con argumentos y no con intuiciones.

Por qué noviembre es el momento

Noviembre y diciembre son los meses en que la mayoría de empresas cierran sus presupuestos del año siguiente. Para RRHH hay además una razón práctica: en estas fechas ya se conoce el comportamiento real de la plantilla durante casi todo el año (rotación, absentismo, horas extraordinarias, contrataciones de campaña), lo que permite proyectar 2027 con datos y no con supuestos. Lo que todavía no se conoce, y conviene asumirlo desde el principio, son algunas cifras oficiales que se publican tarde: el salario mínimo interprofesional, la Orden de cotización con las bases máximas y mínimas o, en muchos sectores, la tabla salarial del convenio colectivo para el nuevo año.

Para qué sirve más allá del control del gasto

El presupuesto de personal no es solo una herramienta financiera. Bien utilizado, cumple al menos cuatro funciones:

• Planificación: obliga a decidir con antelación cuántas personas necesita el negocio, en qué puestos y en qué momento del año.
• Priorización: pone en la misma mesa la contratación de un comercial, un programa de formación de mandos o la renovación del software de RRHH, y obliga a elegir.
• Negociación: da a RRHH un marco cuantificado para negociar revisiones salariales, convenios de empresa o planes de beneficios.
• Control: permite detectar a tiempo desviaciones (más horas extra de las previstas, más bajas, contrataciones que se retrasan) y corregirlas antes del cierre.

En las secciones siguientes repasamos cada partida, cómo prever los incrementos, cómo construir escenarios y cómo controlar el presupuesto durante el año. El cálculo detallado del coste de un trabajador individual (salario, cotizaciones, prorrateos) tiene su propia guía; aquí lo utilizaremos como pieza de un puzle más grande.

El primer paso es tener un mapa completo de partidas. Muchas empresas presupuestan bien la masa salarial y olvidan todo lo demás, que aparece después como "gastos imprevistos" aunque se repitan cada año. Esta es la estructura que recomendamos, agrupada en bloques que facilitan el análisis posterior.

Gasto obligatorio frente a gasto discrecional

La columna "naturaleza" no es un detalle académico. Cuando dirección pida recortar, solo se podrá actuar sobre las partidas discrecionales o sobre las decisiones de plantilla; el salario de convenio, las cotizaciones o la prevención de riesgos no admiten recortes. Separarlas desde el principio evita discusiones estériles y muestra con claridad cuál es el margen real de maniobra.

Nivel de detalle recomendado

Para una empresa de menos de 50 personas basta con trabajar a nivel de trabajador para la retribución fija y las cotizaciones, y a nivel de departamento para el resto. A partir de cierto tamaño conviene añadir centros de coste (por tienda, por línea de producto, por proyecto), de forma que cada responsable sepa cuánto personal "consume" su área y pueda responder de sus desviaciones.

Un buen criterio es que el nivel de detalle del presupuesto coincida con el nivel en el que luego vas a poder medir el gasto real. Si tu sistema de nóminas no imputa costes por proyecto, presupuestar por proyecto solo generará una cifra que nadie podrá comparar.

La masa salarial es la suma de todas las retribuciones brutas que la empresa abonará durante el año. Su previsión se construye en tres capas: la plantilla actual a 31 de diciembre, los incrementos que afectarán a esa plantilla y los movimientos (altas y bajas) previstos durante el ejercicio. Cada capa tiene sus propias fuentes de incertidumbre.

Capa 1: la foto de partida

Parte de un listado de toda la plantilla con, como mínimo: puesto, grupo profesional o categoría del convenio, tipo de contrato y fecha de fin si es temporal, jornada (completa o parcial y porcentaje), salario bruto anual fijo, complementos personales y fecha de antigüedad. Este listado debe cuadrar con la última nómina; si no cuadra, hay algún dato maestro desactualizado y es mejor descubrirlo ahora.

Capa 2: los incrementos

Sobre la foto de partida se aplican los incrementos previsibles. Conviene separarlos porque tienen orígenes y grados de certeza distintos:

• Revisión del convenio colectivo. Si el convenio aplicable ya fija la subida para 2027, el dato es cierto. Si está pendiente de negociación o solo establece una cláusula ligada al IPC, habrá que estimarlo. Revisa también las cláusulas de revisión salarial que puedan generar atrasos.
• Salario mínimo interprofesional. Afecta directamente a quienes cobran en el entorno del SMI y, de forma indirecta, a las tablas bajas de algunos convenios. La cuantía para 2027 se fija por real decreto y normalmente se publica en el BOE a principios del año o incluso más tarde, por lo que tendrás que trabajar con una hipótesis. Para el contexto actual, consulta nuestra guía del SMI 2026.
• Antigüedad y deslizamientos. Trienios, quinquenios o cambios de nivel automáticos según el convenio. Se calculan trabajador a trabajador a partir de su fecha de antigüedad.
• Revisiones individuales. Promociones, ajustes por retención o por equidad interna. Son decisiones de la empresa y deben presupuestarse como una bolsa, no como subidas ya asignadas a personas concretas.
• Obligaciones de transparencia. Si el registro retributivo o la auditoría del plan de igualdad muestran brechas no justificadas, quizá sea necesario reservar una partida para corregirlas.

Capa 3: movimientos de plantilla

Cada alta prevista se presupuesta desde el mes en que se espera la incorporación, no desde enero. Este detalle, que parece menor, es una de las fuentes más habituales de sobrepresupuesto: si planificas cuatro contrataciones "para el año" y las calculas como doce meses completos, estarás reservando dinero que nunca vas a gastar, y ese exceso suele acabar en otras partidas sin control.

Del mismo modo, hay que considerar las bajas previsibles: fines de contrato temporal, jubilaciones conocidas, excedencias o reducciones de jornada solicitadas. Y, en sentido contrario, el coste de cubrir esas ausencias cuando el puesto lo requiere. La tasa de rotación histórica es una buena guía para estimar cuántas sustituciones habrá aunque hoy no sepas quién se irá.

Retribución variable y horas extraordinarias

El variable se presupuesta a nivel de cumplimiento objetivo (normalmente el 100%), pero es prudente analizar el histórico: si en los últimos años el grado de cumplimiento medio ha sido superior, presupuestar el 100% subestima el gasto. Para las horas extraordinarias, el mejor dato es el registro de jornada del año en curso: muestra cuántas horas se hicieron, en qué meses y en qué departamentos. Si quieres profundizar en sus límites y compensación, revisa la guía de horas extraordinarias.

Sobre cada euro de salario la empresa soporta un coste adicional por cotizaciones a la Seguridad Social. Para presupuestar no hace falta recalcular la nómina de cada persona, pero sí entender qué componentes tiene ese coste y cuáles pueden variar en 2027. El detalle de cómo se obtiene el coste total de un empleado está explicado en nuestra guía sobre cómo calcular el coste de un trabajador; aquí nos centramos en cómo trasladarlo al presupuesto.

Componentes de la cuota empresarial

• Contingencias comunes, con el tipo general fijado anualmente.
• Accidentes de trabajo y enfermedades profesionales, cuyo tipo depende de la actividad (CNAE) y, en algunos casos, de la ocupación concreta del trabajador según la tarifa de primas.
• Desempleo, con tipos distintos para contratos indefinidos y temporales.
• FOGASA y formación profesional.
• Mecanismo de Equidad Intergeneracional (MEI), que según el calendario fijado por el Real Decreto-ley 2/2023 se incrementa progresivamente cada año hasta 2029.
• Cotización adicional de solidaridad sobre la parte de retribución que supere la base máxima, también con implantación gradual.

Los tipos, las bases mínimas y máximas y la distribución exacta de estos conceptos se publican cada año en la Orden de cotización. Hasta que se publique la de 2027, lo razonable es trabajar con los tipos vigentes en 2026, sumar el incremento del MEI previsto en el calendario legal y documentarlo como hipótesis. Para entender cada concepto puedes consultar la guía de bases y tipos de cotización.

Efecto de las bases máximas

Para los salarios altos, la cotización ordinaria no crece al mismo ritmo que el salario porque existe una base máxima. Si una parte relevante de tu plantilla supera esa base, una subida salarial generará menos coste de cotización ordinaria del que indicaría el ratio medio, aunque ahora haya que añadir la cotización de solidaridad sobre el exceso. En plantillas con muchos perfiles técnicos o directivos merece la pena calcular aparte este colectivo.

Bonificaciones y reducciones

Las bonificaciones a la contratación reducen el coste, pero tienen requisitos y duración limitada. En el presupuesto conviene incluirlas solo cuando la contratación que las genera es segura y el colectivo cumple las condiciones; y conviene revisar cuándo terminan las que se disfrutan actualmente, porque su fin supone un aumento de coste que a menudo pasa desapercibido. El catálogo vigente se resume en nuestra guía de bonificaciones a la contratación.

Otros costes sociales

Junto a las cotizaciones hay otros costes ligados a la plantilla que también son obligatorios: el servicio de prevención ajeno y la vigilancia de la salud, los seguros que exija el convenio (vida, accidentes), las aportaciones a planes de pensiones de empleo si están pactadas y, en su caso, las indemnizaciones por finalización de contratos temporales previstas en el artículo 49.1.c) del Estatuto de los Trabajadores. Todas ellas son previsibles y deben figurar en el presupuesto.

Son las partidas que más se recortan cuando el año viene mal y las que más se echan de menos cuando falta talento. Presupuestarlas con método permite defenderlas con datos y, sobre todo, conectarlas con las necesidades reales del negocio en lugar de repartir una cantidad fija por persona.

Formación: obligatoria, estratégica y bonificable

Divide la formación en tres cajones. El primero es la formación obligatoria: la formación en prevención de riesgos laborales del artículo 19 de la LPRL, la que exija el convenio, la vinculada a certificaciones del puesto (carretillas, manipulación de alimentos, trabajos en altura) o la que derive del plan de igualdad o del protocolo de acoso. Esta parte no es negociable y debe presupuestarse primero.

El segundo cajón es la formación estratégica, ligada a los objetivos del año: digitalización, idiomas para un nuevo mercado, liderazgo para mandos recién promocionados. Y el tercero es la formación de desarrollo individual, que responde a los planes de carrera de cada persona. La forma de ordenar todo esto en un documento anual está en la guía del plan de formación anual.

El crédito de formación programada

Las empresas que cotizan por formación profesional disponen de un crédito anual para formación programada que se aplica como bonificación en las cotizaciones. En el presupuesto conviene reflejar el gasto bruto de formación y, por separado, la bonificación esperada, porque si no se tramita correctamente en plazo el crédito se pierde. El importe asignado depende de lo cotizado el año anterior y del tamaño de la plantilla; la mecánica completa se explica en la guía sobre formación programada y crédito FUNDAE.

Selección: presupuesta procesos, no vacantes

El coste de selección depende del tipo de perfil y del canal: no cuesta lo mismo cubrir un puesto operativo con una oferta en un portal de empleo que un perfil técnico escaso que requiere un headhunter. Para presupuestar, clasifica las vacantes previstas por tipo de perfil y asigna a cada tipo un coste medio a partir de tus propios procesos de 2026: anuncios, honorarios externos, pruebas técnicas o psicotécnicas, horas internas de entrevistas y desplazamientos de candidatos.

Incluye también las sustituciones derivadas de la rotación que no puedes nombrar todavía. Si tu tasa de rotación voluntaria ha sido estable, puedes estimar cuántas salidas habrá y cuántas de ellas tendrás que cubrir. Este es uno de los argumentos más sólidos para invertir en retención: cada salida evitada es un proceso de selección y un periodo de adaptación que no se paga.

Onboarding

La incorporación tiene un coste que rara vez aparece en el presupuesto: equipamiento (ordenador, teléfono, uniforme, EPIs), licencias de software, formación inicial, horas del tutor o del responsable y, en muchos puestos, un periodo en el que la persona todavía no rinde al cien por cien. No hace falta calcularlo al céntimo, pero sí reservar una cantidad estándar por incorporación que cubra al menos el equipamiento y las licencias.

El último bloque reúne partidas heterogéneas que, sumadas, pueden suponer una cantidad relevante. Lo que tienen en común es que dependen de contratos y políticas internas, de modo que se presupuestan con relativa precisión si se tiene un inventario actualizado.

Tecnología de RRHH

Haz un inventario de todas las herramientas que usa RRHH: nóminas, control horario, gestión de turnos y vacaciones, portal del empleado, evaluación del desempeño, firma electrónica, plataforma de formación, canal de denuncias. Para cada una anota el modelo de precio (por usuario y mes, por tramo de plantilla, licencia anual), la fecha de renovación y si el precio está sujeto a revisión.

Dos errores frecuentes: olvidar que el coste por usuario crece con cada contratación y no prever las subidas de tarifa en la renovación. Si planificas crecer, el coste del software crece en paralelo. Si estás valorando cambiar o unificar herramientas, la guía de software de RRHH para pymes te ayudará a comparar opciones.

Beneficios sociales

Diferencia entre los beneficios que el convenio obliga a dar (seguros, ayudas por estudios, complementos por IT) y los que la empresa concede voluntariamente (seguro médico, ticket restaurante, ayudas al transporte, días adicionales, eventos). Los primeros son obligatorios; los segundos, discrecionales, aunque ya hemos visto que su repetición puede consolidarlos.

Para los beneficios que se ofrecen mediante retribución flexible hay que distinguir dos efectos. Cuando el trabajador sustituye parte de su salario dinerario por un producto (seguro médico, transporte, guardería), el coste para la empresa no aumenta, aunque sí puede haber un coste de gestión. Cuando la empresa paga el beneficio además del salario, sí es un coste nuevo. Recuerda que el tratamiento fiscal y de cotización de cada producto tiene límites que conviene revisar cada año en la normativa vigente.

Servicios externos

Aquí entran la gestoría o asesoría laboral, el servicio de prevención ajeno, abogados para litigios, consultoras de selección o formación, auditorías (de igualdad, retributiva) y servicios puntuales como encuestas de clima. Revisa qué contratos se renuevan, cuáles tienen precio variable según el número de nóminas o trabajadores y qué proyectos extraordinarios están previstos para 2027 (por ejemplo, la renovación del plan de igualdad o una nueva evaluación de riesgos psicosociales).

El fondo de contingencias

Por último, reserva una cantidad para imprevistos razonables: una baja de larga duración que obliga a contratar un sustituto, un despido no planificado, una reclamación judicial, un cambio normativo que encarezca algún concepto. No es una partida para gastar, sino un colchón que dirección puede liberar a lo largo del año si no se usa. Su tamaño dependerá del nivel de riesgo de cada empresa; lo importante es que sea explícito y no esté escondido inflando otras partidas.

Este es el proceso que recomendamos para una pyme. Puede completarse en tres o cuatro semanas si los datos de partida están razonablemente ordenados.

Un presupuesto de una sola cifra da una falsa sensación de certeza. Trabajar con escenarios no significa triplicar el trabajo: basta con identificar las tres o cuatro hipótesis que más impacto tienen y calcular qué pasa si se mueven en un sentido u otro. La estructura del modelo es la misma; solo cambian los parámetros.

Qué variables mover

Las variables candidatas son las que reúnen dos condiciones: tienen un peso importante en el gasto y su valor es incierto. En la mayoría de empresas son estas:

• El incremento salarial del convenio (o de la política salarial propia) si todavía no está fijado.
• El número de incorporaciones y su calendario, que depende de cómo evolucionen las ventas.
• La rotación y el absentismo, que afectan a sustituciones, horas extra y complementos de IT.
• El grado de cumplimiento de la retribución variable.
• Los cambios normativos pendientes que puedan afectar a jornada, cotizaciones o salario mínimo.

Disparadores de cambio de escenario

Los escenarios son mucho más útiles si se acuerdan de antemano los disparadores que activan cada uno. Por ejemplo: "si las ventas del primer trimestre superan el objetivo en más de un 10%, se aprueban las dos incorporaciones del escenario expansivo"; "si al cierre de marzo la facturación está por debajo del 90% del objetivo, se congela la contratación no imprescindible". Así la dirección no tiene que volver a discutir el presupuesto cada mes, y los responsables de área saben a qué atenerse.

Por último, recuerda que los escenarios deben ser coherentes con los del resto de la empresa. Si finanzas trabaja con un escenario de ventas prudente, el presupuesto de personal del mismo escenario debe partir de las mismas hipótesis de actividad.

Veamos cómo se aplica todo lo anterior en una empresa ficticia: una distribuidora comercial con 45 trabajadores, salario bruto anual medio de 26.000 euros, seis comerciales con retribución variable y un almacén con picos de actividad en verano y en Navidad. Todas las cifras son hipótesis de ejemplo y no deben tomarse como referencia de mercado ni como datos oficiales.

Paso 1: retribuciones

• Masa salarial de partida: 45 × 26.000 = 1.170.000 €.
• Incremento de convenio (3%): 35.100 €. Antigüedad (0,5%): 5.850 €. Masa de la plantilla actual en 2027: 1.210.950 €.
• Altas: dos comerciales de 28.000 € brutos anuales desde abril (9 meses): 2 × 28.000 × 9/12 = 42.000 €. Un técnico de almacén de 22.000 € desde febrero (11 meses): 20.167 €. Total altas: 62.167 €.
• Variable: 6 comerciales × 3.000 = 18.000 € más los dos nuevos en proporción a 9 meses (4.500 €): 22.500 €.
• Horas extraordinarias: 14.000 × 1,03 = 14.420 €.

Total retribuciones: 1.210.950 + 62.167 + 22.500 + 14.420 = 1.310.037 €.

Paso 2: cargas sociales y resto de partidas

La empresa refleja aparte la bonificación esperada por formación programada (en el ejemplo, 5.400 euros, tomando como referencia el crédito asignado en 2026), de modo que el coste neto previsto sería de 1.812.029 euros. Si la formación no se gestiona en plazo, ese ahorro desaparece, y el presupuesto lo hace visible.

Paso 3: el escenario prudente

En el escenario prudente la empresa supone que las altas se retrasan un trimestre (los comerciales entran en julio y el técnico en mayo), que el convenio sube un 4% en lugar de un 3% y que el variable se cumple al 60%:

• Altas: 2 × 28.000 × 6/12 + 22.000 × 8/12 = 28.000 + 14.667 = 42.667 € (19.500 € menos).
• Convenio al 4%: 46.800 € en lugar de 35.100 € (11.700 € más).
• Variable al 60% de los seis comerciales actuales y de los nuevos por seis meses: (18.000 + 3.000) × 0,6 = 12.600 € (9.900 € menos).

El efecto neto en retribuciones es de unos 17.700 euros menos, que con cargas sociales se acerca a 23.200 euros de ahorro respecto al escenario base. Lo interesante no es la cifra, sino lo que revela: aunque el año vaya mal, el gasto de personal apenas baja, porque la mayor parte es estructural. Este dato es clave para que dirección entienda que las decisiones de plantilla deben tomarse con cautela.

Un presupuesto que se aprueba en diciembre y no se vuelve a mirar hasta el cierre no sirve para nada. Su valor está en el seguimiento: comparar cada mes lo previsto con lo real, entender por qué hay diferencias y decidir si hay que actuar.

El cuadro de mando mensual

Con la nómina de cada mes, RRHH debería actualizar un cuadro sencillo con estas columnas para cada partida: presupuesto del mes, real del mes, desviación, presupuesto acumulado, real acumulado y desviación acumulada. A esto se añade una previsión de cierre: lo real hasta la fecha más lo presupuestado para los meses que quedan, corregido por lo que ya se sabe.

Analiza las desviaciones por causa

Toda desviación tiene alguna de estas causas: volumen (más o menos personas o más o menos horas de las previstas), precio (salarios o tipos distintos a los presupuestados), calendario (algo que estaba previsto en un mes ocurre en otro) o un hecho nuevo no previsto. Distinguirlas es importante porque las de calendario se compensan solas a lo largo del año, mientras que las de volumen y precio suelen persistir.

Revisiones formales del presupuesto

Además del seguimiento mensual, programa al menos dos revisiones formales. La primera, en cuanto se publiquen las cifras oficiales pendientes (SMI, Orden de cotización, tablas del convenio), para sustituir hipótesis por datos. La segunda, a mitad de año, para actualizar la previsión de cierre y decidir si se activan los disparadores de escenario acordados. Si quieres llevar este seguimiento a un nivel más analítico, la guía de people analytics explica cómo cruzar datos de personas y negocio.

Estos son los fallos que más vemos en presupuestos de RRHH de pymes. Casi todos tienen solución sencilla si se detectan a tiempo.

Hay un error más, menos evidente: confundir el presupuesto con la política salarial. El presupuesto fija cuánto dinero hay para revisiones individuales, pero el reparto debe seguir criterios objetivos (desempeño, equidad interna, mercado) definidos en una política retributiva, no en una hoja de cálculo. Mezclar ambas cosas suele derivar en subidas negociadas caso a caso que generan agravios y, a medio plazo, brechas difíciles de justificar en el registro retributivo.

Elaborar el presupuesto de Recursos Humanos de 2027 no exige herramientas sofisticadas, sino método: partir de la plantilla real, separar lo obligatorio de lo discrecional, documentar cada hipótesis, presupuestar mes a mes y construir escenarios con disparadores acordados. Con esa base, el presupuesto deja de ser un trámite de fin de año y se convierte en un instrumento para tomar decisiones sobre personas con datos.

Las cifras oficiales que todavía no se conocen (salario mínimo, Orden de cotización, tablas del convenio) no son una excusa para retrasarlo. Son, precisamente, la razón para diseñarlo de forma que pueda actualizarse en minutos cuando se publiquen. Y el seguimiento mensual es lo que permite reaccionar a tiempo cuando las horas extra, el absentismo o la rotación se desvían de lo previsto.

Por último, recuerda que la calidad del presupuesto depende de la calidad de los datos. Tener el tiempo de trabajo, las ausencias y las vacaciones registrados de forma fiable no solo es una obligación legal: es la información que te permitirá presupuestar mejor cada año.